探秘华为的“自我批判”是如何运行的？（建议收藏）

自我批判是华为由小到大以致超越对手的内在驱动力之一，这也是探求华为的内在成长逻辑的三个关键出发点之一。长期地保持对公司的自我批判，能够避免公司的干部与员工的傲慢、狂妄、自大与自恋，能够持续地聆听客户的声音，正视公司存在的问题与不足。只要一个组织持续地保持开放且保持自我批判精神和能力，任何自身所不具备的精神、思想、思维和基因，都能够在较短的时间以较小的代价移植并内化到组织内部。

一、华为自我批判体系的构成

自我批判到底能干什么?自我批判是华为这家公司的内在基因和特质，作为基因和特质它可能是支撑这个公司成立一直伴随而来的。自我批判是华为由小到大以至超越竞争对手的内在驱动力之一。

30年来，华为总结了四句话——

在摸着石头过河中探索，在自我批判中进步，在自我优化中成长，在顶层设计中卓越。

如果从组织演变的角度来讲，这四句话可能能够对华为的成长过程做出一个概括，而且在华为也有历次实践可以验证。

长期保持公司的自我批判，能够避免公司干部与员工的傲慢、狂妄、自大和自恋，能够持续聆听客户的声音，正视公司存在的问题与不足。以客户为中心，实际上它有一个强敌就是以自我为中心，还有一个强敌就是傲慢。自我感觉良好，怎么可能以客户为中心呢?同样，如果不能自我批判，也不可能持续地艰苦奋斗。人是有惰性的，组织也是有惰性的。不管是个人的惰性，还是组织的惰性，其出现的一个重要原因，就是不能自我批判了，就是缺失了自我批判能力。

自我批判是华为不断提升组织活力，保持组织熵减，耗散组织惰性的利器。

2008年，华为提出了六大核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。

自我批判是其中之一，自我批判的界定是：自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

这六大核心价值观在很多企业的价值观里都可以看到，但是有两条较少见：一条是自我批判，一条是艰苦奋斗。尤其是把自我批判做为核心价值观的，真的不多。

1、华为自我批判的三个维度

历史的维度。以史为鉴，可以知兴衰。组织的兴亡来讲，历史给我们很大的借鉴，“秦人不暇自哀，而后人哀之，后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。”

现实的维度。基于对公司现实状况的运作状态的自我批判，即基于对华为成长发展现状的观察与解析，不断发现和揭示组织与人存在的问题，并以自我批判和批判为逻辑起点，持续地解决和优化这些问题。

未来的维度。以未来审视现实，以未来牵引现实，通过洞察未来的变化，站在未来看今天，实际上就是对今天的自我批判，也是对未来探索的一种。通过现实内部规则的确定性，来应对未来的不确定性。

2、自我批判的三个成果体现

文本式的成果体现：如华为管理隋怠行为18条、改进工作作风的八条要求、华为十六条军规、华为十大内耗、华为变革七个反对原则……这些都是以文本形式体现的成果，是我们看到的。

制度性的成果体现：通过自我批判对制度、管理上持续改进、改良、优化，如“五个一工程”、合理化建议制度等。

活动成果体现：比如集体宣誓、民主生活会等。

3、自我批判的三个对象

思想的自我批判：其目的是统一思想，协同目标，构建假设；华为长期坚持艰苦奋斗，这个艰苦奋斗指的就是思想上的，它和思想上的自我批判是一样的。

组织的自我批判：其目的是消除组织惰性，强化组织能力，提升组织效率；

行为的自我批判：其目的是协调行动，激发潜力，持续赋能。

任总曾提出：

“没有正确的假设，就没有正确的方向;没有正确的方向，就没有正确的思想;没有正确的思想，就没有正确的理论;没有正确的理论，就不可能出来正确的战略。”

4、自我批判的三种责任

对作为个体任正非的自我批判。

对作为公司领导任正非的自我批判。

对作为他所领导的华为的自我批判。

自我批判需要驱动力，如果没有驱动力，自我批判不会自发形成。企业家的自我批判和批判是华为自我批判的发动机和驱动力，当企业家进行自我批判时，它为干部和员工的自我批判建立了标杆、树立了楷模;当企业家批判公司时，他为公司自我批判提供了方向和目标。

5、自我批判的三个目标

增强组织活力：保持熵减，保持耗散，优化组织机体，持续管理进步；

构建一支铁军：构建一支高素质、高境界、高度团结、长期奋斗、精神文明的群体；

干部员工成长：自我修炼、自我激励、自我约束。这里面最重要的还是干部。

任总2018年提出“方向要大致正确，组织要充满活力”。他说：

“我们胜利的两个基础，一是方向要大致正确；二是组织要充满活力。我们一定要有正确的方向，正确的方向我们不一定能找得到，只能不断探索，方向大致正确就行。但组织的活力我们是有信心建立起来的，这就是精神文明，组织活力就是精神文明！”在这个混沌不确定的时代，在黑天鹅频发的时代，未来怎么样很难搞清楚，方向大致正确就行。任总关注的是什么？组织要充满活力，如何让一个组织充满活力？自我批判是非常有效的工具，自我批判解决不了方向大致正确的问题，自我批判主要着眼于组织活力的呈现，避免组织惰怠，避免组织熵增。”

自我批判是华为培养选拔干部的标准。在华为干部与员工的任职标准、劳动态度考核中，后备干部的选拔标准、领导力素质模型中，华为干部四象限、干部信息档案中都包含自我批判的内容。自我批判绝对不是搞个活动、仪式、运动，它是深入或者嵌入到华为的制度当中，如华为干部任职资格标准、劳动态度考核、三到五级干部任职资格、后备干部选拔任用标准、华为领导力素质模型、华为干部四象限、干部信息档案系统等，都包含与自我批判相关的内容。这就是制度的力量，而不是单纯地依靠提倡、号召、宣传、培训、教育来提升自我批判能力。

从自我批判与个人成长的关系来讲，自我批判能够使人特别是干部心胸更大一点，实现由精致的利己主义者变成粗犷的自我批判者的转变，实现由冷酷的自我中心者变成温暖的自我批判者的转变，使他们胸怀更宽阔一些、目标更高大一些、视野更遥远一些、使命更沉重一些、能力更提升一些、神经更粗糙一些。

在1999年的《十大管理要点》中，任总提出：

“自我批判是掘松管理土壤，使优良管理扎根生长的好办法。没有自我批判能力的员工，不得再被提拔。三年后，凡是没有自我批判能力的干部，上至总裁，下至科长、工程师，将会一律被免职。”

二、自我批判是任正非的价值主张

从历年来任总的文章和讲话中，就不难看出，自我批判是任正非长期坚守的价值主张。讲到组织问题、干部问题、文化问题、机制问题的时候，自我批判一直是高频词，任总把自我批判作为拯救公司最重要的行为，这句话沉甸甸的，是整个公司最重要的行为，所以他的自我批判讲得很透。

比如他的一些文章：

·      1996年《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》、《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》；

·      1998年《在自我批判中进步》、《一个人要有自我批判能力》；

·      1999年《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针》、《自我批判触及灵魂才能顺应潮流》；

·      2000年《为什么要自我批判》；

·      2006年《在自我批判指导委员会座谈会上的讲话》；

·      2007年《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军》；

·      2008年《从泥坑里爬起来的人就是圣人》；

·      2010年《开放、合作、自我批判，做容千万家的天下英雄》；

·      2014年《自我批判，不断超越》、《一杯咖啡吸收宇宙的能量》；

·      2016年《“前进的路上不会铺满了鲜花”》、《华为，可以炮轰，但勿捧杀》、《不分国籍、不分人种、万众一心用宽阔的胸怀拥抱世界、拥抱未来！》；

·      2017年《在行政服务解决“小鬼难缠”工作进展汇报上的讲话》、《要坚持真实，华为才能更充实》。

尤其是在《从泥坑里爬起来的人就是圣人》一文中，任总开宗明义：

“20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。”

然后，接下来是六个“没有自我批判”的排比句。

·      没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；

·      没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；

·      没有自我批判，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；

·      没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；

·      没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成份，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；

·      没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。

任总总结到：

“只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。”

以下摘录的一些任总关于自我批判的观点：

§   “使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判。”

§   “一定要把华为公司的优势去掉，去掉优势就是更优势。”

§   “自我批判，是思想品德、素质、技能创新的优良工具。”

§   “要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。”

§   “自我批判是拯救公司最重要的行为。”

§   “倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，就容易造成队伍之间的矛盾。”

§   “自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”

§   “自我批判不会批垮公司，自我批判不会使大家自卑心增长。”

§   “批判我的人我都喜欢。”

§   “世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下来。”

§   “只有有牺牲精神的人才有可能最终成长为将军;只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”

讲到自我批判，任总的一句名言流传甚广，这就是“不要脸的人，才能进步”。他也多次声明，在华为，他最不要脸，所以他进步最快，他也要求他的干部要“不要脸”：

“我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观”。

“我们是为面子而走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？”

“所有干部都应该不要‘脸’，要‘脸’的干部没多大出息。为什么？好‘面子’的干部，怎么能做到‘三人行，必有我师呢’？没有‘三人行，必有我师’，你又怎么能提高呢？谁最要‘脸面’？是那些没有学问、没有本事的人！我最不要‘面子’，因为我知道自己有本事，我不怕任何人批评我，批评对了，我就承认错误，我公开承认自己有缺点、存在问题。”

2008年在《从泥坑里爬起来的人就是圣人》一文中，任总讲道：

“别人说我很了不起，其实只有我自己知道自己，我并不懂技术，也不懂管理及财务，我的优点是善于反省、反思，像一块海棉，善于将别人的优点、长处吸收进来，转化成为自己的思想、逻辑、语言与行为。”

2012年8月9日任总指出：

“我认为我自己不行，我允许别人比我行，才有华为的今天。如果我认为我比别人行，我就是一个小山头，下来就没有了。所以批判这个问题很重要，大家不要担忧批判给自己带来精神压力，要越批越高兴，我就认为批判我的人我都喜欢。我们不要怕虚怀若谷，我们要有一种自信心，要有一种奋发图强的精神，我们一定有明天。”

三、华为自我批判的一些做法

1、自我批判的组织保障

在华为有两个组织行使着自我批判的职能。

一个是员工自我批判委员会。员工自我批判委员会是2006年成立的，在公司级自我批判委员会下设立了各级分委员会，一是按照体系设的，自我批判委员会的责任，就是对全公司以及相关部门的自我批判制度建设及自我批判活动的有效实施和监督提供政策方向、政策指导和组织实施。

一个是CEC（道德遵从委员会）。道德遵从委员会在2014年2月正式成立，这个也是下伸到各实体组织，实体组织叫做OEC（道德遵从办公室），华为在全球建立了107个道德遵从办公室，7758个OEC小组，选举了5193名各级委员，是民主选举的，这个委员会的职责和公司的道德遵从、文化、干部培养、自我批判是相关的。在华为，道德遵从委员会是民主产生的群众组织，和董事会、监事会一起构成了公司治理的三驾马车。

2、各级干部的集体宣誓

华为从2007年开始宣誓，年年坚持。在干部誓词中讲：高级干部要有自我约束能力，通过自查、自纠、自我批判，每日三省吾身，这是当年第一次宣誓。今年开始，华为的宣誓内容就是华为关于改进工作作风的八条要求。

3、蓝军参谋部

“蓝军”这个概念本来是军事中常用的，所谓“蓝军”原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军(正面部队)进行针对性的训练。华为的“蓝军”也有类似的功能。按照任正非的解释：“要升官，先到蓝军去，不把红军打败不能升司令。红军的司令如果没有蓝军的经历，也不要再提拔了。”

早在2008年任总就有了建立蓝军机制的构思，在《研委会第三季度例会上的讲话》中他就提出：

“在研发系统的总体办中可以组成一个‘红军’和一个‘蓝军’，‘红军’和‘蓝军’两个队伍同时干，‘蓝军’要想尽办法打倒‘红军’，千方百计的钻他的空子，挑他的毛病。‘红军’的司令官以后也可以从‘蓝军’的队伍中产生。‘蓝军’拼命攻‘红军’，拼命找‘红军’的毛病，过一段时间把原来‘蓝军’中的战士调到‘红军’中做团长。有些人特别有逆向思维，挑毛病特别厉害，就把他培养成为‘蓝军’司令，‘蓝军’的司令可以是长期固定的，‘蓝军’的战士是流动的。每个产品线都应该增加一个标准队伍、一个总体队伍、一个蓝军队伍。不要怕有人反对，有人反对是好事。”

蓝军参谋部的定位是：负责构筑组织的自我批判能力，推动在公司各层面建立红蓝军对抗机制，通过不断的自我批判，使公司走在正确的方向。在公司高层领导团队的组织下，采用辩论、模拟实战、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品；从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题；模拟竞争对手的战略/产品/解决方案策略，指出红军战略/产品/解决方案的漏洞和问题。

现在，蓝军参谋部在华为发出的声音越来越多，成为启动华为自我批判的重要引擎和平台。

4、自我批判的培训与引导

新员工培训中，有一培训单元，就是关于自我批判的，培训教材为《自我批判不断进步》，三万字，共分四章：1、在自我批判中进步；2、.如何正确处理工作中的挫折；3、勇于自我批判，做学习型的人；4、自我批判就是自我超越。另外还附有自我批判参考学习材料。

任总在华为大学后备干部的毕业证上写了两句话：

“只有有牺牲精神的人才可能最终成为将军;只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”

这些培训不仅仅是对华为文化的宣贯，更重要的是让新员工掌握自我批判的工具。

5、自我批判大会

华为做过几次声势浩大的自我批判大会：

·      1996年市场部集体大辞职大会;

·      2000年中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会;

·      2007年至2008年值公司创立二十年各体系举行的五次“奋斗表彰大会”，其主要内容是自我批判大会；

·      2017年1月份的市场部大会，其主基调不是把酒论英雄，而是自我批判。

1996年的那次自我批判，任总做了一个发言《从泥坑里爬起来的人就是圣人》，会议主题是“坚持自我批判，提升核心能力”，这次研发人员发的奖金是报废的板子，营销人员发的是用过的机票封面，生产制造人员发的是边角余料。

6、民主生活会

从公司高层到基层各部门，一年一度都有主题不同的“民主生活会”。由公司道德遵从委员会布置，人力资源部与道德遵从办公室（OEC）组织实施与监督。民主生活会是组织、原则、主题、实施、输出、评价、验收和后续改进的闭合循环体系。

2013年初，EMT发出了《关于各级管理团队例行开展民主生活会的决议》。民主生活会在华为成为惯例。

民主生活会每年有不同的主题，例如今年的主题为“以客户为中心”，分为对组织的自我批判和个人的自我批判两部分内容。

任总是如此评价民主生活会的：

“自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？”

7、基于客户的自我批判

2011年1月28日《华为人》报发表《我们还是以客户为中心吗？》，针对马电CEO投诉事件，做了全面的调查。该文分六章，二十七节，二万二千余字。从董事长、轮值CEO、副总裁到客户经理，计三十余位相关人实名列出。之后，在全公司层面展开了“我们还是以客户为中心吗？”的自我批判。

又如：2013年10月的“炮轰华为”，任总签发了客户的投诉，总裁办专门发出《关于深入开展“炮轰华为”学习与改进的通知》等十三个邮件，展开了为时三个多月的自我批判活动。他还专门写了按语：

“我们请了客户来公司向董事会报告，他们眼中的华为是怎么样的。他们已经十分客气，炮火已打了折扣，但仍然是炮声轰轰，火光冲天。华为不警觉，有可能在炮火中灭亡。”

这种基于客户投诉的自我批判，即是自我批判文化的最佳实践，也是以客户为中心的文化巩固。

8、基于内部管理的自我批判

2009年公司党委与人力资源部发出通知《关于各级干部结合〈再谈“一唬二凶三骂人”现象〉文章的学习，开展例行自我批判工作的通知》，这次自我批判与反思就是基于员工的一篇文章，在公司三级部门管理者展开了为期四个月的自我批判与反思活动。

2010年3月4日公司EMT发出《关于组织学习欧洲大罢工案例的决议》，要求各级管理者反思：“作为现代管理制度和工业革命的发源地的欧洲，为什么会在当今的全球化产业竞争中优势不再？资本主义为什么会在其最推崇的全球化中失败了？我们要深刻理解华为公司以奋斗者为本的文化。华为公司不能躺在高福利上过好日子，懒惰和懈怠不能在华为公司生根。”

2010年5月，人力资源部发出通知，要求各部门组织学习《樱桃好吃树难栽，大旱来了怎么办？》一文。

2016年3月22日，公司总裁办电子邮件发出《关于组织学习〈不完美的英雄也是英雄〉文件的通知》。

2017年1月，任总发出的第一份总裁办电子邮件，是转发王盛青的一篇文章《少些浮躁，深入纵深——对业务现状的思考及改进建议》。此文引发了员工对当前公司各级组织中“吹得多、干得少，不解决客户问题”和“唯上、唯KPI而不以客户为中心”的工作作风提出了尖锐的批评。之所以尖锐是此前的2016年11月公司EMT会议上，对上述问题进行了讨论，要求各部门结合员工们反馈的问题开展自我批判，自查自纠，踏踏实实地做实，切实扭转工作作风。

在内部管理批判方面，华为非常鼓励员工投诉与合理化建议活动。员工可以通过公司网络平台、媒体或邮件对各类问题进行投诉。2010年，一篇名为《如果任总退休了，华为的好日子还能继续吗?》还有《华为反思十大内耗》、《任老板，您要么就别来了，要么微服私访，不然挺扰民的!》类似这种员工对公司的批判有很多。任总签发了邮件：有人给公司提意见是公司的幸事。

员工还可以将现实出现的问题写成反思案例，进入公司案例库，成为后续自我批判的参考，使后人避免前人所犯的错误。2000年，丰田人均合理化建议达到了11.9条，丰田就是标杆，丰田有30万人，人均11.9条， 总共300多万条合理化建议，这就是改进的动力。

此外，针对职位体系、任职资格体系、绩效评价、劳动态度考核等，都有自评环节，这就是制度性对评价内容的自我批判。

（补充：在我们整理华正非讲话资料的时候，他和员工对话的时候，经常会鼓励员工把意见写出来，发到《管理优化报》上去，让其他人看到。华为非常鼓励这种内部揭短、批判的行为。)

9、基于标杆对比的自我批判

标杆管理法是一种有目的、有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。

内部标杆——以企业内部操作为基准，通过辨识内部绩效标杆的标准，确立内部共享的绩效标准。（补充：2018年消费者业务发展快速，已经成为华为内部的第一大业务，余承东为此在内部说是已成为第一的时候，却被任正非泼一顿冷水：消费者业务虽然在华为内部是第一，但是在行业中却不是第一；而运营商业务在内部虽然是第二，却在行业中是绝对的第一，你们消费者业务有什么好骄傲的？赶快回去好好反省）

外部标杆——以竞争对象为基准，与有相同市场的企业的产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，目的在于超越竞争对手。或者是业内优秀企业为标杆进行对比，分析不足，保持清醒。

2016年9月，《OPPO和vivo的人民战争》引发公司消费者BG的自我批判，截至11月7日，已有620名管理者提交个人学习心得，完成率99.2%；各二级部门及地区部共26个ST已全部落实集体学习。任总在学习简报上亲撰按语：

“终端太伟大了。向一切优秀的人学习，真正敢批评自己，已经是伟大的人了。不管你真谦虚，假谦虚，我真心的说你们伟大，你们是我们的希望，希望寄托在你们身上。世界一定是你们的。”

面向云的未来，华为于8月31日至9月2日在上海举办的HCC大会，阿里巴巴于10月13日至10月16日在杭州举办的云栖大会，前后只差一个月。华为蓝军的一篇《华为可以向云栖大会学什么？》，又引发了对华为的内部批判。

在华为一些重大的管理变革，如“五个一工程”、1130日落法、美军组织、丰田管理、IBM流程的引进等，都是基于对标外部优秀标杆、进行自我批判展开的。

10、自我批判的支撑平台

华为自我批判的支撑平台有三个：《华为人》报、《管理优化》报和心声社区。

《管理优化报》是对内的，有时候一整个版面都是进行自我批判的。任总2006年与“两报”座谈时指出：

“公司是批评不倒的，如果它真好的话，反而批评有益于健康。”

心声社区是2008年6月上线，心声社区就是华为的“罗马广场”。2016年点击超过4亿次，在心声社区上有一个板块叫“自我批判区”，并分为“组织自我批判”与“干部与员工自我批判”两个部分。粗略估算一下，截至2017年2月下旬，关于干部与员工自我批判的文章有近四百多篇，组织自我批判的有一百四十多篇。

任总认为：

“心声社区就是一个‘罗马广场’。心声社区总体是很健康的，让大家免费免责提意见，使华为文化得到普及理解。虽然大家在上面‘胡说八道’，针对我们说的，有很多人来评头论足。这些跟帖就是未来将星在闪耀。我不需要知道马甲背后是谁，但是我知道华为有人才。”

在公司内部网络和媒体上，员工针对实际的问题提出各种自我批判，其中包括增长与效率、诚信、绩效管理、激励分配等。将这些意见分类整理，编辑成册，供公司干部及相关部门自我批判。任总亲自参与编辑审核，在《我们眼中的管理问题（二）》，他写了按语：

“曾经有领导说过，三峡大坝的成功，得益于一代又一代的反对者，他们的反对提醒了决策者的关注，才使工程成为优良。我们多听听各方面的声音，是有益工作改进的。愿大家读读。特别是高级干部不读文件，不读书的情况要改变，不然他们会落后的。不断地会有明白人，像雨后春笋一样冒出来。”在2013年的新年献词中他提到：“今年，董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》；中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》，厚厚一大摞心得，每一篇的发表都是我亲自修改的；大家也可以在心声社区上发表批评，总会有部门会把存在的问题解决，公司会不断优化自己的。”

四、华为自我批判的启示

华为自我批判的启示是：

§   自我批判是个人和组织进步的驱动力;

§   自我批判成为公司的核心价值观;

§   自我批判是一个系统工程，应该闭合循环;

§   自我批判贵在高层领导的率先垂范;

§   自我批判关键是较真、认真和坚持;

§   自我批判的核心是制度建设，形成“自我批判管理体系”;

§   自我批判的目的是促进个人持续成长和组织的的持续进步;

§   自我批判不是自卑，是自信、自省;

§   自我批判是激活组织、保持熵减、耗散负能量的重要途径;

§   自我批判是组织自我修复与组织自愈的机理力量。

如果想学华为，其他都可以不学要，学两点就够了：学华为是如何学习别人的，学华为是如何批判自己的。

只有真正的强者才会自我批判，也只有自我批判才会成为真正强者！

管理不是那么僵硬，不是监控，而是一门手艺、科学。管理没那么枯燥，管理是有温度的，需要到达心里，激发人的无穷创新力量。管理不仅有窘迫、无奈与苟且，管理还有诗与远方。

五、题外话

1、华为如何看待外界的批评和赞美

华为是如何看待外界批判的?有自信，不怕别人批判。任总曾说过：

“不要怕批评，要感谢骂我们的人，他们不拿华为的工资和奖金，还骂我们，是帮助我们进步。”“极端地骂我们，我们都能接受，何况中肯的批评!”

如何看华为的低调：公司对外部是否开放及其开放的程度，取决于企业领导者的风格、决策与实力；一家公司的开放程度和开放时间，要依据公司的战略来确定和调整；一家公司的开放程度并不能作为道德评判的标准，不能受制于外部的压力；对外开放程度并不重要，重要的是内部开放，一家公司必须对内外部的开放及开放程度保持有效的管理。

华为是如何看待外界赞美的？任总专门写了一个案例《华为，可以炮轰，但勿捧杀》，按语是：

“要相信真实的自己，别老听社会评价找心灵安慰。想听好话的干部，迟早会听到华为的丧钟。”

任总说“华为就是一只大臭脚!”任正非坚守的是灰度的经营管理哲学，华为既不是白天鹅，也不是黑天鹅，是只灰天鹅。对于一个灰度的公司，不管是泼墨，漂白，还是喷红，都不改变其本质，改变的仅仅是灰度的色度。

这是一家沉静如水，静水潜流，有定力的公司。“不要人夸颜色好，只留清气满乾坤。”

2、华为是如何看待外界批判的

当华为是一个默默无闻的小公司时，没有人会关注她，媒体舆论就这么势利，为成功者唱赞歌，不会为弱小者鼓与呼。随着华为这棵大树的茁壮成长，自然也必然引起世人的关注，树大自然招风，木秀于林，风必摧之。尤其是华为进入消费者业务后，关注的群体倍数扩张。这其中有基于善意的批评，也有出于恶意的攻击、抹黑、诽谤及造谣。当下舆论生态如此，没有人能改变生态，这是优秀的成本和代价。

2016年在为《以客户为中心》一书所写的导语中，任总提出：

“如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己，如果是摇摇欲坠的公司股本不敢揭丑。正所谓“惶者生存”，不断有危机感的公司才一定能生存下来。”

在中国公司中，华为给人留下了低调与封闭的印象，这与其内部的开放与高调形成鲜明的对比。对待媒体的批评，任总的态度很明确：

“我希望通过你们向媒体们转述我们的观点：无论媒体是否理解我们所写的文章，别改动我们的原文，可以评论和批评。有些对我们批评很厉害的文章，我们在公司内部都会转发，让大家听听正面和负面的声音。”同时也希望媒体：“我们不怕批判，不怕反对，但是不要曲解我的意思，万一改错了，责任是你的还是我的？你又不承担管理责任，怎么能改我的文章呢。所以媒体可以批判、评价，我们都可以接受。”

在2010年12月随着任总关于《要改善和媒体的关系》的讲话中指出：

“我是不反对天涯网，甚至我觉得还是好的，为什么？我认为一个公司能不能生存下来，批判和自我批判是非常重要的工作。我们开展自我批判，天涯网为我们展开批判，又不收我们费，这有什么不好。”

任总认为：

“来自对手的批评不要总是抗拒，即使说得过头了点，我们也要认真听取，他要打赢我，总要找我的软肋，我们自己总是有盲点的。乌鸦叫，没见把谁叫死了，猫头鹰半夜聒噪，不一定是闻到了死亡的气息。所以乌鸦和猫头鹰都是吉祥鸟”。“华为不能做鸵鸟”。

对于出于恶意的批评，华为恪守的原则就是：不辩解，不在意，不着急，不反击，然后用事实和业绩来回应。最典型的案例是，2014年1月某教授发表长文《华为身处“创新者的窘境”，而浑然不觉 》（网络标题改为《华为正在走向死亡》），作者以“互联网思维”对华为进行了系统的批判，并预言：“从华为的增速、市场成熟度，我认为华为正在走向死亡，我甚至可以危言耸听地说：华为已死。”“前提是任总把遮住他眼睛的树叶掀开，真正去理解颠覆性创新，真正去理解这个时代，真正去理解在面临颠覆性创新时所应遵循的那些法则。只有这样，华为才有可能度过眼前这场危局。但可悲的是，这个可能性几乎为零。”

华为对此没做出任何回应，而是用默默地奋斗，用高速增长的业绩证明作者预言的破产——华为没死，而且活得好好的。

相比其他中国企业来讲，华为活得皮实，活得粗糙，活得坦然，不太爱惜自身的羽毛。原因一是任总与华为聚焦，没有精力过多地关注外界恶意批判；二是任总与华为并没有把自己看得那么好，这会降低对外界恶意批评的敏感度；三是任总与华为深刻了解当下媒体与公关的规律，对恶意的批评不回应就是最好的回应，否则，如火上浇油；四是任总与华为已经习惯了恶意的批评与抹黑，习惯则处之泰然。

公司的开放，将吸纳更多来自外部的批评声音，这些声音不管是善意的，还是恶意的，只要有宽容的胸怀，就能在批判与自我批判中改进、优化与进步。

正如2017年任总所说：

“高级干部内心强大的表现是经得起批评，真金不怕火炼。世界上肯定会有不同意见，我们一定要有战略自信，这个自信首先是不怕别人批评。本来这个世界上就不可能人人说你好，更何况一枝独秀呢？公司更要如此，别背上荣誉的包袱。多听听别人的批评比表扬的麻药好。高级干部要有强大的心理、开放的胸怀，才能迎接做好世界领袖的准备。我们接纳所有意见，吸取有益的部分。能量不一定都是好的，要去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里。”

3、华为很少批判别人

华为很少批判指责别人,包括这个世界、社会、产业与竞争对手。原因很简单，一个聚焦关注自我批判的公司，没有时间也没有精力用于批判别人。他对外输出更多的是正能量。

任正非告诫新员工：

“不要下车伊始，动不动就哇啦哇啦”“我们不赞成您去指点江山，激扬文字”“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人”。

任正非所希望的华为是一支充满理性的沉静如水的坚守自我批判的虎狼之师，而不是一群感性的张牙舞爪的野狼。华为人包括任正非都很宅，他们只是想做一群安安静静地居家过好日子的自我批判的宅男子！

批判他人，很容易，也符合人性；自我批判，很难，也不符合人性；长期坚持自我批判，更难。

一个人长期坚持自我批判，都很难；让一群人长期坚持自我批判，真的很难，很难。

2018年华为年度工作会议于1月9日召开，会议之前，公司于1月7日召开了题为“烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长”的专题仪式。

任总做了专题发言，发言的题目依然使用了2000年“中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会”的讲话题目：《从泥坑中爬起来的是圣人》。

在讲话中，任总指出：

“跌倒算什么，爬起来再战斗，我们的青春热血，万丈豪情，谱就着英雄万古流。伟大的时代是我们创造，伟大的事业是我们建立，伟大的错误是我们所犯，渺小的缺点人人都有……。改正它，丢掉它，朝着方向大致正确，英勇前进，我们一定能到达珠穆朗玛。”

“永远不要忘记自我批判，摩尔定律的核心就是自我批判，我们就是要通过自我批判、自我迭代，在思想文化上升华，步步走高，去践行人生的摩尔定律。”

“英雄万岁，青春万岁，敢于改正错误缺点的人，青春永存”。

在讲话中，任总也对自己进行了自我批判，承担了公司在经营管理上的责任。

当天，任总还签发了“对经营管理不善领导责任人的问责通报”，任总罚款100万人民币，三位轮值CEO及人力资源委员会负责人各罚50万人民币。

当然，坚守灰度管理哲学的任正非，同时也保持着自我批判的另一个极端的高度警惕：“我们也要告诫员工，过度地自我批判，以至破坏成熟、稳定的运作秩序，是不可取的。自我批判的不断性与阶段性要与周边的运作环境相适应。我们坚决反对形而上学、机械教条的唯心主义，在管理进步中，一定要实事求是，不要形左实右。”

原著：吴春波教授（华为管理顾问）